鲍比·科蒂克于1991年出任动视CEO一职，在动视与暴雪合并后持续担任动视暴雪的CEO。由于他集中轰动性商品，追求利润，导致一些核心客户将他妖魔化。
不论如何，快速黄子韬盘点科蒂克的顺利无可风波。2008年7月，科蒂克变成动视暴雪的CEO，它由动视企业与维旺迪游戏（即暴雪）结盟而成。如今，动视暴雪是全球最大的影像游戏出版商，旗下商品含有《魔兽全球》和《使命召唤》系列等。2010年，动视暴雪的营收达44亿美元。
最近，动视暴雪被《福布斯》评为最有革新力的企业之一，鲍比·科蒂克也接纳了访谈：
问：在鼓励企业革新上，聚焦电影预告速递你做的最重大之事是什么？
答：我在鼓励革新上做的最重大之事是给予人们失利的自由。你可以弄清失利，并将它转成各异方法的源泉。我不是说失利值得祝贺，但从许多方面来看它的确是这样的。
我们有一套称之后“事后处理”的程序，它可以评估失利的缘由，搞清结局为何达不到预期。有时候它乃至算不上是大失利，假如游戏卖得不好，有时只是它的售卖不如你预期的好，有些失利更重大，比如它没能达到使用者的预期。
在动视或许真有一个独特的地方，即我们真的将使用者放在最前面，有众多充满思考的流程，真正奋斗去理解使用者，业内智能手表资讯搞清他们到底喜欢玩什么。所以，在使用者的喜好盼望上，我们有很好的判断。假如我们无法达到预期，我们就有很好的进修机制，以透彻理解为何不管用。
问：能举个例子吗，哪款游戏没达到预期，你们重新评估，并从中学到了什么？
答：有一个好例子：《吉它英雄》。
《吉它英雄》获得了巨大的顺利，我们企业不是靠《吉它英雄》起家的，它是后来收购的，我们将第一个商品投入行业。最初我们有一个观点，觉得这类商品诉求宽广，关于节能减排，写进日记里由于它是成品，供应链上的高效率可以导致制作成本下降。我们还觉得，相比于那些自己开发小企业，和音乐企业的关系更有价值。所以我们买下了《吉它英雄》，经过一些反复之后，它变成企业史上最顺利的游戏。
我们过去一直会花时间理解使用者的行为，这次却没有。当时有一种观点，觉得游戏不可缺少的若干是释放内心的摇滚艺人梦，你怎么做不重大，只要让人们释放内心的摇滚艺人梦，你就会不断顺利。我们开发了一个充满激情的项止，它叫做《DJ英雄》。
假如回到过去，它相当简易，我们当时或许会说：“有多少人想放飞心中的DJ梦？”然后就会算出有多少人，又有多少想在游戏中做到，并赚些点数，而不是跑到DJ舞台，或者用Macintosh上的工具，真正变成一个DJ。结局，我们会说行业很小。
但我们启动了广受称赞、备受认可的游戏，当你全心投入，启动备受青睐的游戏，但没有人想买它，这才是最失利的。《DJ英雄》就是这样。与此另外，我们为DJ英雄的新方向激动，在《吉它英雄》中我们抛弃了了一些革新，这本是必要的。
真是祸不单行，《DJ英雄》不顺利，而《吉它英雄》也不顺利。上一年，我们总算找准方向。要赢回使用者的兴趣，要充满革新。游戏从行业下架，对所做之事，我们闭口不言，另外停止售卖《吉它英雄》。回到团队，使用新的团队来重新发明《吉它英雄》。
问：当你要重新发明商品，你是怎么着手的，是如何找回革新的？
答：做了一些各异的事。我们有一个企业智囊团，他们会花许多时间接触使用者……还有一个明确的流程，用了20年，收集使用者回馈是一回事，要深刻理解前方则是另一码事。这是相当苛刻的，我们花时间与各异使用者谈。
我们还让团队来探索技术路线，制作各异的原型
问：在鼓励商品开发和革新上，你们有内部流程吗？
答：我们有一个“放行流程（greenlightprocess）”，它管理很长时间了。它是相当彻底的流程，同行互查、来自哪里、展示原型和游戏概念，都有一整套流程。它如今还含有了行业营销，由于营销也整合到游戏感受中。放行流程含有了所有的营销要素，如营销打算、营销工具等。
在评估时有一些常规流程：1，你原本理解的游戏为何物，它是否已有探究佐证。2、是否按打算行事。3、达成原预期要多少预算，对业务事情要提供更多的宏观信息，比如是否有比拼性商品呈现，我们从中学到什么，你需要强调商品各异之处，并强调是否作用打算。
问：针对革新行为，在企业层面有何激励吗？
答：自然。最后每个人都和游戏的损益有关，他们也完全对此负责。假如你开发了像《现代战争3》这样的好游戏，或者《使命召唤：黑色行动》，全部团队会赚得数千万美元。团队的主管确定奖金的分配，相当大的若干归主管，其它的归团队成员。在分配时有一个规范：谁提出了又好又新的创意。
身为CEO，我有一个独立的、数百万美元的基金，它用来作奖金，给那些真正的好创意盛典。
问：请给其它CEO提一条你兴办，最优先的提议？
答：一件最好的事。我一直相信：做你所知的一件最好的事，你或许会失利，但是集中一件事，不要分心。