丰田车间中有许多自动化设备，含有呆板手，但我们的预测5G网络盘点翻译，已往曾经在境内闻名汽车厂岗位过，他对我们说，现实上，我们的境内的汽车厂，设备已然不比丰田差，由于许多都是近几年进口的设备。
有本书叫《详情确定成败》，是聚焦智能手表排行汪中求先生写的，我与汪先生是挚友，我觉得他写了品质的“点”的层面，也就是就单个的人来说，品质源于我们对详情的留意。但在丰田的车间里，身为一个治理专家，我更多去问一些有关流程，有关兴办管理方面的难题，我觉得组装与原装之间的差别，或许更多的在这里，也就是我们可以进口设备，但我们无法进口治理操控系统，以及企业文化。朋友圈日久生情，太真实了
举个例子，同去的日本专家指着我们头上的4只灯泡问我们，那是做什么的？我注意到，4个灯泡对应着3/4，2/4，1/4，10秒。专家通知我们，这是生产节拍，比如我们去的车间是4分钟左右生产一辆面包车，响应的灯亮，就说明这个节奏出了难题。
同样，官方短视频算法盘点在墙上，有两个钟，一个是正常的钟，表明时间，另一个是生产线休止才走的钟，大家都得知丰田是实行故障拉线停产体制，只要哪一个人觉得有难题，面前就有一条绳，拉一下，全部线就停下来了。而一旦休止，那么另一个钟就着手走了。
像这样的VI化治理，在丰田的管理治理操控系统中，到了随处可见的地步，每一个零件上面，必有响应的“看板”，企业另有总的看板室。丰田很注意节约，手套用过了，都聚集在一路清洗再用。但在丰田的墙上，到处是空的表格纸，达变成，有标记，没有达成，大约达成得有难题的，必然在墙上体现出来。
乃至在车间中，我们目睹了一个传真机，前面测试部门察觉难题，直接就用摄像机照下来，在上面写明难题，然后传到这儿，然后马上上墙。身为一个使用者，我就在想，假如这些难题没有察觉，我刚好买了这辆车，那我会对丰田有什么念头？
在车间，年轻人居多，一线基础是男人，但许多在岗位帽的下面却是长发，我想日本的年轻人是很新潮的，如何让这些新潮的年轻人如此敬业？关头一定是它的治理流程与治理文化。
事实上，在丰田实地，险些到处是“看板墙”，以及各类标明“看板”的盒子，我问日本专家，凡做事基础上就要填写这些表格，职员不反感吗？专家回答说：先是从利润的角度，明确看板是节省成本、削减浪费的“渠道”，然后经由结局让职员明白，这样做可以让他们收益增多，岗位效率提升，自然就维持下来了。
与我一路去的锡恩的同仁说了一句话，我觉得很有看法，他说，看板把人与人之间的岗位做到无缝连接，让你没有自由发扬的空间，人发扬的惟一的空间，就是如何把节点做得更为无缝。按我的说法，看板就是一个流程渠道，这个渠道从治理上讲，把人与人之间的交易渠道化与VI化，东方文化中最要命的就是人际干系中的帮派化，人际干系太繁琐，结局治理就只能靠能人或强人。
看来，组装不如进口，更多的缘由是人，而不是呆板。所以，毛主席说得对，确定胜败的是人，不是武器。我在丰田这些天，就在想中国人是聪明的民族，我们如何把这种聪明融入我们的制造操控系统中？
出路依然是要从操控系统上找出路，自然这种操控系统离不开中国的文化与国情，而这恰好就是我们这一代企业家与职员的使命，更是我们这些咨询企业能够活下来的基点。
